مقدّمة

تحتاج عملية مواجهة الأزمات في المؤسسات إلى إدارةصلبة قادرة على المواجهة والتحدي، وعناصر بشرية ماهرة ومدربة على فن التعامل مع مواقف الأزمات المختلفة، لكن عملية إدارة الأزماتلا تقف عند هذه الحدود، بل تعدّتهاإلى مجموعة من المتطلبات المادية المهمة وقدرات فنية توجد في إطار المنظومة المتكاملة لإدارة الأزمات.

الملاحظ أنّمن أصعب المهام التي تقوم بها المنظمة هياختيار فريق اتصال الأزمة والإعلام، حيث يصعب تحديدبشكل صارم ومتخصص أعضاء الفريق ومهام كلّواحد منهم. كما يحدث في الواقع، فلن نجدهم جميعا في وقت نشوب الأزمة، كما أن مقتضيات الأزمة لن تنتظر قوائم الواجبات المنوطة بكل عضو من فريق الاتصال. في حين يقتضي أيّ حدث بأبعاده الأزماتية أنيكون هناك مجموعة من الأفراد المتأهبين للاجتماع بمجرد أيّ تنبيه، ومدركين للدور المنوط بكل عضو.

وعليه،فمنأوليات مواجهة الأزمات وإدارتها في المؤسسات هي تسطير معايير انتقاء لتشكيل فريق اتصالات الأزمة لأنه يعدّأهم مرحلة من مراحل إدارتها، بالأخص أن العالم متغير باستمرار، وتطرح دوماإشكاليات معالجة الأزمات والتي تبرز مجموع التحديات التي تستدعي باستمرار تكييف طرق التكوين والتدريب لهذا الفريق المتخصص في الاتصال الأزماتي قصد تخفيف الأضرار على كل المستويات المؤسساتية والمجتمعية.

أولا-الإجراءات التعريفية: بداية يجدر بنا الوقوف لتحديدماهية كلّمن الأزمة وإدارتها واتصال الأزمة.

1- تعريف الأزمة:عرفت في قاموس مختار الصحاح أنها:" الشدّة والقحط و"أزم" عن الشيء أمسك عنه"¹.

أما اصطلاحا فقد تعددت التعاريفمن الباحثين وذلك لتعدد خلفياتهم ومشاربهم التي ينظرون منها إلى كلمة الأزمة، إلا أن هناك تشابها كبيرا بينهاحول مدلول الأزمة وما يعنيه هذا المصطلح. ونورد فيما يلي بعض من هذه التعاريف:²

Ø                       " الأزمة هي خلل مفاجئ نتيجة لأوضاع غير مستقرة يترتّب عنهاتطورات غير متوقعة نتيجة عدم القدرة على احتوائها من الأطراف المعنية وغالبا ما تكون بفعل الإنسان"

Ø                       خلل يؤثر تأثيرا ماديا على النظام كله، كما أنّهيهدد الافتراضات الرئيسية التي يقوم عليها هذا النظام"

Ø                       "حدث مفاجئ يهدد المصلحة القومية، وتتم مواجهته في ظروف ضيق الوقت وقلة الإمكانات ويترتب على تفاقمه نتائج خطيرة"

من خلال التعاريف السابقة يمكننا أن نوجز خصائص الأزمة فيما يلي:

-المفاجأة والسرعة، والتي تؤدي في غالب الأحيان إلى حالة من الارتباك قد يصاحبها قدر من الذهول والتوتر والفزعمع تلاحق الأحداث وتتابعها.

-التهديدات والأخطار المتزايدة التي تهدد المنظمات، وتؤدي إلى انتشار الشائعات التي تزيد الضغوط على مراكز اتخاذ القرارات.

-التأثير القوي لعامل الزمن، وضرورة سرعة التدخل والتعامل مع الأزمة واتخاذ قرارات صائبة وسريعة. وإلا زادت تعقيداً وسوءا.

-صعوبة تقدير وتحديد موعد نهاية الأزمة، مما يزيد من حدة التوتر ويجعل عملية تخطيط وحشد الإمكانيات صعبة ومعقدة.

2- مفهوم إدارة الأزمة: تعددت وجهات نظر الباحثين في مجال إدارة الأزمات في تحديد مفهوم الأزمة ممّاأدى إلى إثراء علم إدارة الأزمات وفيما يلي نستعرض بعضًا من هذه المفاهيم التي تعكس وجهات نظر مختلفة.

فالعماري يرى أن: "إدارة الأزمات مجموعة من القرارات يطلق عليها قرارات الأزمة،ولهذا فإنه يعرف بأنه قرار عادي يتم صنعه في ظروف استثنائية تؤثر سلبًا على ما ينبغي أن يتوافر لصنعه في الظروف العادية من بيانات كافية وتحليل هادئ، وصياغة بدائل متأنية ومفاضلة متروية بين هذه البدائل لاختيار البديل الأفضل من بينها³.

كما يرى أحمد: "أن إدارة الأزمات نشاط هادف يقوم على البحث والحصول على المعلومات الأزمة التي تمكن الإدارة من التنبؤ بأماكن واتجاهات الأزمة المتوقعة وتهيئة المناخ المناسب للتعامل معها عن طريق اتخاذ التدابير اللازمة للتحكم في الأزمة المتوقعة والقضاء عليها أو تغيير مسارها لصالح المنظمة"⁴.

لقد قام الباحثون بتحديد مراحل إدارة الأزمة بأشكال مختلفة لعل أبرزها التقسيم الذي قدمّهأحمد عزّالدين والذي حدده بثلاثمراحل:⁵

Ø                    مرحلة ما قبل الأزمة: وهي المرحلة التي تنذر بوقوع الأزمة، وغالبا ما تتبلور فيها مشكلة ما، وتتفاقم حتى تنتج الأزمة عنها.

Ø                    مرحلة التعامل مع الأزمة: وهي المحور الرئيس لمفهوم إدارة الأزمة حيث يتولّىفريق الأزمة استخدام الصلاحيات المخولة له، ويطبّقالخطط الموضوعة.

Ø                    مرحلة ما بعد الأزمة: وهي المرحلة التي يتمّفيها احتواء الآثار الناتجة عند حدوث الأزمة، ويعدّ علاجتلك الآثار جزءاهاما من عملية إدارة الأزمة.

3- مفهوم اتصال الأزمة: تعددت المفاهيم والتعريفات التي تناولتاتصال الأزمة، فبينمـا يعرّفهالبعض على أنه " يشمل كافة الأنشطة الاتصالية التي تمارس أثناء المراحل المختلفة للأزمة أو الكارثة،ويندرج في إطار الأنشطة الاتصالية كل أنواع الاتصال بغض النظر عن الوسائل والمضامين المستخدمة فيها. على هذا الأساس،فإن الأنشطة والأدوار الاتصالية المختلفة التي تقوم بها المؤسسات أثناء مراحل الأزمة، بما في ذلك أنشطة إدارات العلاقات العامة تدخل في نطاق اتصال الأزمة. كذلك فإن الأنشطة والأدوار التي تقوم بها وسائل الإعلام الجماهيري في المجتمع تدخل في نطاق اتصال الأزمة". ⁶

في حين ينظـر لهـا محمدمنير حجاب" في "الموسوعة الإعلامية" بأنه" عملية التفاعل اللفظي، الشفهي أو المكتوب أو المرئي أو المسموع بين المؤسسة وجماهيرها، باستخدام وسائل وأساليب اتصالية متنوعة تتضمن وصول المعلومات إلى الجماهير قبل، أثناء وبعد وقوع الأحداث السلبية للأزمة. هذه الاتصالات قد صممت لتقليل الأضرار الواقعة على سمعة المؤسسة، وتعتمد على دور ممارسي العلاقات العامة في القيام بأنشطة اتصالية متعددة، يتعاملون فيها مع مندوبي وسائل الإعلام المسموعة، المرئية والمطبوعة بما يحقق مصلحة المؤسسة، ويضمن رسائل تحمل معلومات صحيحة ودقيقة وكافية للجماهير".⁷

من خلال هذه التعاريف نصل إلى أنّاتصال الأزمة مجموع الأنشطة الاتصالية التي يتم ممارستها أثناء مواجهة الأزمة، وأهم ما تحتاجه إدارة الأزمات هو فريق قادر على التعامل معها،فالصعوبة لا تتجلّىفقط حين وضع الأنظمة، ولكن في ممارسة العملية التنفيذية وتطبيقها بوعي واقتدار.

إ يناط بفريقمهام الأزمات مسؤولية التفاعل المباشر مع الأزمات،ويقتضي الأمر حسن المواجهة والقدرة على حسمها وتدريب أفراد فريق مواجهة الأزمة على سيناريوهات المواجهة كما تم صياغتها بمعرفة خبراء فريق إدارة الأزمة.

فالمهام الموكلة لفريق الأزمة لا يمكن ممارستها وتنفيذها كوظيفة تقليدية وروتينية، أو من خلال التطبيق الدقيق للسيناريو الموضوع، أو دون فهم واستيعاب لهذا السيناريو، أو دون فهم للقوى الشمولية المحيطة بعملية التعامل مع الأزمات من: أنظمة، وقوى بشرية، ومؤسسات، وسياسات، ومنظمات، واستراتيجيات، وقوى اجتماعية واقتصادية، وإجراءات تنظيمية، وقوى ومبادئ ومثل اجتماعية وأخلاقيةحاكمة، وعوامل الفعل ورد الفعل عند البشر أو الناس المتأثرين بالأزمة والمؤثرين فيها⁸.

ممّاسبق،لا تتصل الأزمة بإنسان ما، بل بمجموعة من البشر سواء عن طريق علاقات المصالح والتبادل، أو عن طريق علاقات التشابك والارتباط أو علاقات التنافر والتعارض بين قوى صنع الأزمة، وقوى مقاومتها والتعامل معها ومع إحداثها وما أفرزته من نتائج.

من هنا تصبح مهمة تجنيد أفراد مؤهلين للعمل في فريق اتصالات الأزمة صعبة، وتحتاج إلى مهارة خاصة سواء في اختيار واختبار هؤلاء الأفراد، أو في تدريبهم وإعدادهمللتعامل مع الأزمات ثم الإشراف عليهم وتوجيههم، أو في المحافظة عليهم جاهزين ويقظين لأي طارئ، لهذا استنبطت طرق لاختيارهم نوجزها فيما يلي:

ثانيا- طرق اختيار أفراد فريق اتصال الأزمة: تحتاج إدارة الأزمات إلى أفراد ذوي مواصفات خاصة، سواء من الناحية العلمية أو من النواحي الشخصية التي تتصل بالقدرات الجسدية والعقلية والنفسية،فليس كل فرد مؤهلللتعامل مع الأزمات، بل إن بعض الأفراد وان كان مؤهلا وقادرا على التعامل مع أزمة معينة، فإنه قد لا يكون قادرا على التعامل مع أنواع أخرى من الأزمات.

لذلك يتحكّم فيتشكيل فريق مواجهة الأزمة عدة اعتبارات، أهمها طبيعة الأزمة التي يكلف كل فريق بمواجهتها، وحجم أثار هذه الأزمة، فالأزمة السياسية غير الأزمة الاقتصادية أو العسكرية أو الاجتماعية، وحتى على مستوى التخصص الدقيق يختلف تكوين فريق مواجهة الأزمة من فريق لأخر، فأزمة تحرير رهائن تختلف عن أزمة انقلاب أو حريق قطار أو سقوط طائرة .⁹

كما أنّدرجة الوعي والإحساس بالمصلحة الوطنية العامة، ووجود وعي سياسي واجتماعي وإداري يؤثربشكل كبير على قدرة وأسلوب عمل فريق اتصال الأزمة. في هذا الإطار تتحدد طرق اختيار أعضاء فريق اتصال الأزمة، وهي تختلف عن طرق اختيار الأفراد في المؤسسات والشركات، وأهم هذه الطرق ما يلي:

أ‌.  الرصد والتتبع: يعدّمن أهم الطرق للوصول إلى أفراد قادرين على التعامل مع الأزمات، خاصة أصحاب الملكات والمواهب التي تمكنهم من ذلك، حيث تقوم إدارة الأزمات بعمليةمسح شامل وترصد عديدالأفراد الذين تنطبق عليهم الخصائص والمواصفات المطلوبة في أعضاء الفريق، وتتبّعسلوكياتهم وعلاقتهم الشخصية والعملية، للتأكد من سلامة البيانات والمعلومات التي جمعت عنهم، ومن حسن تصرفهم في المواقف المختلفة التي يتم وضعهم فيها.

فإذا ما ثبتت كفاءتهم يتمّالاتصال بهم ووضعهم موضع الاختبار، وفي الوقت ذاته صقل مواهبهم وملكاتهم، وزيادة مهاراتهم من خلال التدريب العملي والنظري الذي يساعد على تنمية هذه المواهب وزيادة قوة هذه الملكات¹⁰.

ب. الترشيح: يعتمد هذا الأسلوب على قياس رأي الآخرين في الأفراد المحيطين بهم، والذين تكون لديهم قدرات ومواهب وملكات وخصائص شخصية تؤهلهم للانضمام إلى فريق معالجة الأزمات.

حيث تطلب إدارة الأزمات من مختلف الإدارات الأخرى في الكيان الإداري ترشيح عدد من الأفراد الذين تتوافر فيهم مجموعة من المواصفات والخصائص التي يتم إبلاغهم بها والذين يرغبون في العمل في إدارة الأزمات، ويتم اختيارهم وانتدابهم لفترة تحت الاختبار، فإذا ما ثبتت صلاحيتهم يتم إلحاقهم بشكل دائم في العمل، أو في برامج تدريبية مستمرة والاستعانة بهم عند حدوث الأزمات.¹¹

ج.الانتقاء الشخصي: حيث تلعب الصدفة وأحداث الأزمات دورا مهما في اختيار بعض أفراد اتصال الأزمة، حيث تساعد أحداث الأزمة والاحتكاك العفوي بالأفراد العاديين الذين تواجدوا بالصدفة في مكان الأزمة، وانخرطوا في أعمال مكافحتها والتصدي الذكي الحازم لتيارها، ووقف تصاعدها، تساعد هذه الصدفة في انتقاء العناصر التي تصلح  للعمل في فريق اتصالات الأزمة، والتي يقوم مدير الأزمات أو رئيس فريق اتصالات الأزمة باكتشافها من خلال المحك الفعلي للأحداث، ومن خلال تعاملها مع الحوادث التي أظهرت بالفعل صلاحيتهم وكفاءتهم ومواهبهم.¹².

د.التجنيد: حيث تحتاج بعض الأزمات إلى وجود قوى سرية يتم زرعها أو تجنيدها داخل القوى الصانعة للأزمة، أو لدى الأطراف الصانعة للأزمات، ويستخدم هذا الأسلوب فقط عندما يتم زرع بعض العناصر والأفراد داخل أجزاء الكيان الإداري للخصم ليكونوا عيونا لرصد حركة العمل واتجاهات بعض الأفراد المتطرفين، ليكونوا في الوقت ذاته أداة تنفيذ لبعض المهام التمهيدية السابقة لتدخل فريق المهام، ومعاونة أفراد الفريق أثناء تنفيذ مهمة الأزمة.

وهو ما يحدث عادة في التعامل مع المنظمات الإرهابية، والتي من خلال أساليب الإغراء والجذب أو أدوات التهديد والإرغام يتم الوصول إلى ضعاف النفوس الذين يتم تجنيدهم واستخدامهم في التعامل مع قوى صنع الأزمة¹³.

و.الإعلان العام الجماهيري والمتخصص:كثيرا ما تقوم الشركات والمنظمات والدول بالإعلان عن حاجتها إلى خبراء في التعامل مع الأزمات، وتضع شروطاوخصائص لهؤلاء الخبراء، وتقوم باستقبال المرشحين والتحري عنهم وإجراء اختبارات عليهم، فإذا ما ثبت نجاحهم يقومون بإلحاقهم بالتدريبثم تثبيتهم في العمل.

يلاحظ أنّهذه العناصر سواء المعينة بصفة عامة أو المجندة يجب من وقت إلى أخر تعديلها عندما يكتشف أنها فقدت صلاحيتها، ويجب تغييرها واستبدالها بعناصر أخرى إذا ما تم اكتشاف مهمتها، أو إذا ما ثبت عدم قدرتها على التعامل مع الأزمات القادمة من خلال اختبارات أو أعمال مواجهة أزمة حالية¹⁴.

ثالثا- تدريب أعضاء فريق اتصال الأزمات: بعد عملية الاختيار تأتي عملية التدريب وإكساب المعارف والمعلومات، وصقل المهارات وهي عملية دائمة ومستمرة، حتى يكون أعضاء فريق اتصالات الأزمة على قدرة وفاعلية للتصدي السريع والحاسم لتيار أي أزمة تحدث، وفي الوقت ذاته حتى يكون الفريق جاهزا ومستعدا ومؤهلا للقيام بذلك، من خلال مجموعة برامج تدريبية متطورة، وتستخدم في العملية التدريبية عدة أساليب لنقل المعارف وصقل الخبرات أهمها ما يلي¹⁵:

Ø                       المحاضرات العلمية والعملية خاصة عندما يتصل الأمر بالجديد في علم إدارة الأزمات، أو عندما يتم استدعاء خبراء عالميين وعلماء متخصصين في إدارة الأزمات.

Ø                       دراسة الحالات العلمية والعملية المصممة خصيصا من أجلإكساب الخبرة وزيادة المعرفة وتنميتها واكتشاف القدرات والمواهب.

Ø                       تمثيل الأدوار والمحاكاة لسيناريو الأحداث المعد مسبقا والتدريب عليه ومعرفة دقائقه بشكل كامل، وحسن الاستعداد لتطبيقه بالفعل عندما تحدث أزمة حقيقية.

Ø                       ورش العمل ومختبرات الإنجازوالأداء، خاصة من أجل تبادل الرأي وطرح الأسئلة وتلقي الإجابات وعدم ترك شيء محل استفسار دون إجابة عليه.

Ø                       عصف الأفكار وهو ما يحتاج إلى إطلاق حرية التعبير عن كل ما قد يطرأ على ذهن الأفراد المتدربين من أفكار غريبة ومتعارضة، أو من أفكار بالغة الشذوذ، والتي قد تساعد على الوصول إلى حقائق كانت خفية.

Ø                       المؤتمرات التدريبية التي يشارك فيها المهتمون إلى جانب المتخصصين والأفراد الذين قد يكون لديهم أراء يتم الاستفادة منها.

Ø                       الندوات التدريبية التي يتم عقدها بين المتخصصين على نطاق فاعل ومتفاعل يساعد على التدريب على حسن إدارة الأزمات وتبادل الخبرات مع المتخصصين.

يستعان في العملية التدريبية بالوسائل السمعية البصرية الحديثة والمتقدمة، والتي يتمّمن خلالها نقل خبرات الآخرين وتجاربهم في مكافحة الأزمات والتعامل مع المواقف العصيبة إلى أعضاء الفريق الذين تم اختيارهم.

إنّالعملية التدريبية عملية مستمرة دائمة ذات أبعاد خطيرة في إدارة الأزمات والتي تشمل ما يلي¹⁶:

Ø                       إكساب فريق اتصالات الأزمة المعلومات اللازمة، خاصة فيما يتّصلبعلم إدارة الأزمات والنظريات والمناهج والأدوات والوسائل والطرق والمداخل المبتكرة الحديثة في إدارة الأزمات.

Ø                       صقل مهارات أعضاء الفريق وزيادة قدراتهم والارتقاء بأدائهم بالشكل الذي يعظم من فاعلية الفريق سواء على المستوى الجماعي للفريق ككل أو على مستوى كل فرد من أفراده.

Ø                       إحاطة أعضاء الفريق بكل جديد في علم وأساليب مواجهة الأزمات والتعامل معها، خاصة ما تمّاكتشافه من خلال التجربة العملية والفعلية لازمات حديثة حدثت بالفعل.

Ø                       تحقيق الانسجام والتوافق وروح الفريق بين أعضاء فريق اتصالات الأزمة ومعايشتهم للتجربة العملية من خلال تجارب الآخرين وممارسة الدور الذي سيقومون بممارسته والحكم عليه من قبل حدوث الأزمة، ومن ثم تجنب تكاليفها وخسائرها.

Ø                       تحديد المزايا التي ينفرد بها كل عضو والقدرات الخاصة التي يمكن الاستفادة منها، وتوظيفها بالشكل الذي يساعد على مواجهة الأزمة وإحداثها وبصورة سريعة، ونجاح كامل خاصة عندما يتم توظيف مواهب وملكات هذا الشخص ووضعها في المكان والظرف والمهمة المناسبة.

1-تكوين فريق اتصال الأزمة: فريق التعامل مع الأزمة هو فريق شكّللمهمة وظيفية محددة، والتعامل مع أزمة محددة بعينها، وتقع عليه مسؤولية إنهاء هذه الأزمة، وتعودت الكيانات الإدارية إلى استخدام نظام فريق إدارة الأزمات، ونظرا لأن الأزمات الحديثة أصبحت تتطلب وجود أكثر من فرد متخصص وخبير في مجال معين لمعالجتها.

يختلف تشكيل فريق إدارة الأزمات من أزمة إلى أخرى ويتم إعداده وتدريبه بطريقة مستمرة ليكون جاهزا ومستعدا لمواجهة أي أزمة، فإذا ما حدثت يتم إخطاره، وإسناد المهمة وتكليفه بمعالجتها وتحديد المدى الزمني والحقوق والسلطات، والإطار العام لحركته¹⁷.

من هنا فإنّعملية اختيار فريق الأزمات وإسناد المهام إليه ترتبط بنوع الأزمة التي يواجها. إلّاأن هناك شروطا عامة معينة يتعين توافرها في أعضاء الفريق هي:

1-                       المهارة والقدرة الأكبر على التدخل الناجح في الأزمة، والتي تتطلب حسن الإعداد الجسماني والعقلي والعاطفي الوجداني.

2-                      رباطة الجأش وهدوء الأعصاب، وعدم القابلية للانفعال أو التأثر النفسي والعاطفي أمام تداعيات الأحداث.

3-                       الطاعة الكاملة للأمر وتقديس الواجب أيا كانت المخاطر التي قد تكتنفه مع الشجاعة والإقدام عند التنفيذ.

4-                       الدقة والوعي والحرص الشديد عند تنفيذ المهام وفقا للأولويات الموضوعة، وبالتتابع الزمني المحدد، وبالتوقيتات المتفق عليها.

5-                       الولاء التام والتضحية بالذات إن لزم الأمر والاستعداد لذلك، وخاصة في المهام ذات الطبيعة الوطنية.

6-                      الانتماء للكيان الإداري وبإيمان كامل، وتمسك عقائدي شديد لا يتزعزع أو يصاب بأي اضطراب أو شك.

من هنا فإن أعضاء الفريق يتم اختيارهم من الصفوة القلائل الذين تتوافر فيهم هذه الخصائص والمواصفات العامة على أن يتم إكسابهم باقي المواصفات وبشكل خاص من خلال التدريب متعدد البرامج، ومتعدد المراحل، ومتعدد الأهداف.

فالفريق يعمل كوحدة متكاملة مترابطة لديها هدف واحد محدد هو التعامل مع الأزمة، والحيلولة دون تصاعدها، وكذا الحيلولة دون تدهور موقف الأزمة وإفراز الأزمة لنتائجها، والحفاظ على حيوية الكيان الإداري ووحدته، وقدرته على الاستمرار والصمود أمام أحداث الأزمة.

2-المهام الرئيسية والمسؤوليات لفريق اتصال الأزمة: للكشف على المهام الرئيسةلفريق اتصالات الأزمة لابد من التطرق إلى أعضاء الفريق الذي بدوره سوف يوضح لنا مهام كل عضو من الفريق والذي يتكون من:

Ø                       قائد الفريق: يتولى الإشراف العام على كل أعضاء الفريق،ويمثل حلقة اتصال بين إدارة المنظمة وأعضاء الفريق وهو مسئول أيضا على كافة المعلومات والبيانات المتعلقة بالأزمة. ويجب أن يكون لدى قائد الفريق رؤية واضحة بالموقف العام للأزمة ليستطيع القيام بدوره في قيادة الفريق أثناء إدارة الأزمة وأيضا الإلمام الكامل بالاتي:¹⁸

-مدى ما وصلتإليه الأزمة.

-الرؤية المستقبلية للأزمة.

-أطراف الأزمة.

-أبعاد الأزمة.

-مدى تأثيرها.

ويجب أن نؤكّدالفرق بين مهام قائد الفريق وكبير المتحدثين الرسميين فمن المنطق أن يقوم الشخص الأعلى بمسئولية الفريق والظهور بالنيابة عن المنظمة، إلا أنه في حالات الأزمات المتفجرة يدخل كبير المتحدثين في جولات لانهائية من المقابلات لإطلاعجميع الأطراف على كل الاحتمالات الخطيرة التي قد تقع أثناء سير الأزمة والتصور بعيد المدى للمنظمة في مواجهة ذلك.

من هنا يتضح أنه في حالة الجمع بين الدوريين قد يضطر قائد الفريق إمّا للاهتمامالكبير بإدارة الاتصالات الخاصة بالأزمة أو إغفال بعض المقابلات الصحفية التي تلعب دورا حيويا في تلك الأثناء.

لذلك وبفضل أن يتم اختيار أفضل المتحدثين الرسميين لتولى تلك المهمة وفي حالة إسنادها لقائد الفريق فيتعين عندئذ وجود شخص آخر يحمل مسئولية القيادة.¹⁹

Ø                       المتحدثون الرسميون: يضمّفريق المتحدثين الرسميين باسم المنظمة متحدّثاأعلى وهو بمثابة الواجهة الرسمية للمنظمة، مع مجموعة أخرى من المتحدثين الأقل درجة والذين يستعان بهم في التعامل مع الاستفسارات التليفونية ومقابلات وسائل الإعلام المحلية والتجارية وهم في ذلك يقومون بحمل العبء الكامل للأعمال المتعلقة بتلك الوسائل الإعلامية بينما يتولى كبير المتحدثين الرسميين مسئولية التعامل مع وسائل الإعلام الكبرى وطنية كانت أم دولية²⁰.

كما يتعيّنعلى المتحدثين الرسميين أن يتميّزوابالتعاطف والدقة والمهارات اللازمة عند تعاملهم مع مقابلات وسائل الإعلام خاصة الكبرى منها، وأيضا يجب أن يحتفظوا بهدوء الأعصاب عند التعامل مع الأزمة والتي قد تتطلب مواجهتها عمل مستمر ومتواصل إلى جانب التعرّضالمستمر وغير المحتمل من جانب الجماهير الخارجية.

أيضا يجب توفر المنظمة للمتحدثين الرسميين مساحة أكبر للتصرف والسماح لهم بالخطأ إن جاء عن غير عمد فإذا ما تملّكهمالشعور الدائم بالقلق من كل كلمة أو تصرف فسوف يفقدون القدرة على إظهار مشاعر التعاطف وسوف يخلو حديثهم من مظاهر القوة والسلطة.

لذا يتعين على الإدارة العليا أن تعطيهم الثقة والمساعدة اللازمة مع توفير التدريب المستمر والمناسب لهم والخاص بمتطلبات التعامل مع وسائل الإعلام خاصة مع وجود الحقيقة التي تقول أنهمهما بلغت قدراتك في هذا المجال ومهما بلغ مستوى المهارة التي تتسم تصريحاتك الصحفية فمازالت هناك مساحة للخطأ في بعض الأحيان.

كما يضع بعض الباحثين مجموعة من الإرشادات التي يجب أن يراعيهاالمتحدث الرسمي عند ممارسة عمله وهي:²¹

1-                       الاهتمام بما تنشره وسائل الإعلام المختلفة عن الأزمة.

2-                      المحافظة على تدفق المعلومات في اتجاهين بينه وبين مندوبي وسائل الإعلام.

3-                       البعد عن التكهنات أو التخمين.

4-                       اختيار التوقيت المناسب للرد على وسائل الإعلام.

5-                       التنسيق مع المستشار القانوني للمنظمة فيما يتعلق بالمعلومات التي يوفرها لوسائل الإعلام.

6-                      أن يقوم بإجراء تقييم شامل للأداء بعد شهرين من وقوع الأزمة واستخلاص الدروس المستفادة منها.

Ø                       حارس البوابة: وهو مصدر التنسيق المركزي الوحيد الذي يملك مفاتيح الرقابة على كافة جوانب الأزمة وتصفية كافة التساؤلات والمعلومات الواردة علاوة على اضطلاعه بمسئولية توزيع المعلومات، والتوجيهات والمطالب وغيرها عن باقي أعضاء الفريق فمهمة تركيز المعلومات والرقابة عليها تعد من المهام الحيوية²².

ترى الكثير من الدراسات أن نفوذ حراسة البوابة الإعلامية يصبح ذا أهمية في انتقال المعلومات لأنهم يملكون بحكم عملهم سلطة تقرير ما يدخل وما يخرج كما يتمتعون بالحق في أن يفتحوا أو يغلقوها أمام أي رسالة تأتي إليهم كما أن من حقهم إجراء تعديلات على الرسالة التي ستمر.²³

ذلك أن عملية حراسة البوابات في وسائل الاتصال تلعب دورا كبيرا في التحكم في المعلومات من أجل الحفاظ على وضع اجتماعي معين، فوسائل الاتصال بها نظم فرعية تتداخل ما بين مصادر الأخبار والجمهور وتقوم هذه النظم بوظائف محددة من أجل النظم الفرعية الأخرى والنظام الاجتماعي الشكلي وتشمل حراسة البوابات جميع أشكال السيطرة والتحكم في المعلومات والانتقاء والتعديل وطرق نشر المعلومات وأسلوب معالجتها.

كما تشير بعض الدراسات أنّتزويد حراس البوابات الإعلامية بالمعلومات يؤدي إلى تحسين اتجاهاتهم حيال المنظمات إذ يصبحون أكثر وعيا بقضايا المنظمة ويمكنهم أن يقدموا تغطية موضوعية ومتوازية عن المنظمات خاصة أثناء الأزمات.

Ø                       المنسق الإعلامي: هو الذي يتولى مهمة التكفل بالجوانب المادية في التعامل مع الصحافة من حيث ترتيب التصريحات والمؤتمرات الصحفية وتزويد وسائل الإعلام بالتسهيلات اللازمة مثل الخطوط التليفونية ووسائل الاتصالات والتنظيم لعقد المؤتمرات الصحفية مع الاستعداد الدائم لمواجهة ما ينشر من أخبار، وغير ذلك²⁴.

Ø                       المسؤول التنفيذي: يجب أن تعطى المسؤوليةوالصلاحية الكاملة للمسؤولينالتنفيذيين مع الأخذ بعين الاعتبار الجوانب الإنسانية والجوانب الخاصة بوسائل الإعلام فيما يتعلق بمواجهة الأزمة، وعليه يجب أن يكون قادرا على الأتي:

-                       السؤال عن المعلومات والحصول عليها بصورة كاملة وعلى الفور.

-                       إصدار التوجيهات وتلقي الردود بشأنها.

-                       التمتع بالسلطة الكافية لاتخاذ القرارات إذا لزم الأمر أو أن يكون له الحق في الاتصال المباشر بالإدارة العليا المسئولة عن ذلك.²⁵

بالإضافة إلى ما سبق ذكره عن أعضاء فريق اتصالات الأزمة ودور كل منهم أثناء إدارة الأزمة يوجد عدد آخرمن الأعضاء الدائمين والمؤقتين وهم المستشارون والخبراء.

كما يجب ملاحظة أن فريق اتصالات الأزمة سيكون مسؤولا عن الاتصالات بكل أنواعها ليس فقط مع وسائل الإعلام، بل أيضا مع الجهات والسلطات الحكومية والرقابية ومختلف فئات الجماهير، ولذلك يجب أن تكون الاتصالات سريعة ومبكرة في المراحل الأولى للأزمة وذلك للأسباب التالية:

-حق الجمهور في معرفة المعلومات التي تؤثر عليهم.

-إعلان المعلومات مبكرا يضع الخطوة الأولى لحل المشكلة.

-سيكون هناك وقت كاف لفهم الأطراف المتضمنة في عملية اتخاذ القرار.

-إذا انتظرت المنظمة فسوف يتمّالحصول على المعلومات من مصادر أخرى وعندما يحدث ذلك تفقد المنظمة ثقة الجمهور فيها ومصداقيتها.

-يمكن أن تسيطر المنظمة على المعلومات عندما تكون أول من يعلمها.

-العمل المطلوب لإعلان المعلومات أقل من المطلوب مع الأسئلة والهجوم الذي يحدث عليها.

-يميل الجمهور إلى المبالغة في المخاطر المتضمنة في الموقف في حالة عدم معرفتهم بالمعلومات اللازمة.

رابعا - التحديات والصعوبات التي تواجه فريق اتصالات الأزمة أثناء إدارة الأزمات: يمكن تصنيف الصعوبات التي تواجه فريق اتصالات الأزمة التي تعرقل عملية إدارة الأزمة وهي الأكثر شيوعا حسب الباحثين:²⁶

Ø                       معوقات تنظيمية: عدمتحديد واضح للسلطة، اختلاف الثقافة بين الأفراد، ضعف التدريب، عدم تأييد الإدارة العليا لأساليب عملية إدارة الأزمة. من هنا نسرد مثالاّعن كارثة سقوط طائرة لنقل المسافرين استأجرتها الشركة الجوية الجزائرية بتاريخ جويلية 2014²⁷حيث لم تكلف الشركة فريق الاتصال الأزماتي رغم وجود قسم في مخطط التنظيم للمؤسسة وكذا غياب قنوات الاتصال للحصول على المعلومات حيث انتقلت مصادر المعلومة بصفة آنيةنحو مسؤوليالوزارة وهذه النقائص تم تداولها بالنقد الشديد من طرف الإعلام الدولي لوجود ضحايا أجانب.

Ø                       معوقات متعلقة بالمعلومات: تتعلق بصحة المعلومات من حيث تشخيص دقتها، ضمان مصادرها أو حجب جزء من المعلومات المطلوبة عن متخذ القرار.مثل أزمة إصابةعدد هائل من المواطنين بمرض الكوليرا في صائفة 2018²⁸. ففي بداية الأمر تمّالإعلان الإعلامي عن وجود فيروس قاتل قد تفشى في البلاد بسبب منبع مائي ثم بسبب خضروات مسقية بالماء الملوث ،وتزايدت عدد التصريحات حول مصدره وعدد الإصابات مما جعل مصادر المعلومة متعددة بين ما هو صحيح وخاطئ وأصبح البحث عن حقيقة الأزمة أمرا ضروريا، لأنه أضر بسمعة المؤسسات الصحية وللمخابر الحكومية للتحاليل المياه ، فضلا على التهافت غيرالمسبوق للمواطن على المياه المعدنية والذي أدى أليا إلى ارتفاع  ثمنها  دون نسيان سمعة البلد في الوسائط الإعلامية العالمية بالتالي، فصحة المعلومات المستنبطة من خلايا الفريق الاتصال تفيد في تفادي وحلّ الأزمة فيوقتها.

Ø                       معوقات متعلقة بالاتصال: تتعلقبصعوبةنقلوتبادلالمعلوماتمنداخلوخارجالمؤسسةومحدودية استخدامأنظمةالاتصالالحديثةللتصديللأزمات والمثال يظهر جليا حين حدوث الكوارث الطبيعية التي تضرّبطرق المواصلات والاتصالات أو نواتج لعمليات التخريب الإجرامية. مثال انقطاع كابل الانترنيت وانقطاعه على مجموع الزبائن والمشتركينلدى الشركة الوطنية لاتصالات الجزائر²⁹.هذه الحادثة انجرت عنها استياء كبير من المواطنين وكذا المتعاملين الاقتصاديين لغياب فريق اتصال مؤهل يسمح بشرح المسببات ويمهّدلحلول أو بدائل ولو مؤقتة لحين إصلاح العطب.

Ø                       معوقات بيئية: تتعلق بالبيئة المحيطة والتي تواجه الإدارة لتحدّ من فعاليتها بمواجهة الأزمة كالتلوث الناجم عن المخلفات الصناعية والمبيدات الحشرية، وضعف الوعي البيئي للمواطنين وعدم وجود حملات توعية كافية للتعامل مع الأزمات. ومثال ذلكأصابع الاتهام بالأخص الإعلاميةالتي توجّهإلى المؤسسة الوطنية لتطهير المياه وقنوات الصرف الصحي حين وقوع الأزمات نتيجة الفيضانات الشتوية، فيحين أنها على الأقل لهامسببات مشتركة تخضع لمسؤولية الوعي البيئي للمواطن في عدم رمي الأوساخ الصلبة في المجاري وعدم سرقة البالوعات، فهذه التصرفات تولدعنها تشويه لكل أعمال مؤسسة التطهير واتهامها المتكرر جزافا في وقوع الفيضانات القاتلة.

Ø                       معوقات اقتصادية: تتعلّقبالوضع الاقتصادي الراهن سواء كان داخليا أو خارجيا، كقلة المخصصات المالية، ارتفاع تكاليف المواد الخام والصيانة ونقص الموارد المالية.. مثل حالات الاحتقان العمالي وما تخلفه من موجة من الإضرابات التي تعيق السير الحسن للمؤسسات بل تشوه سمعتها وتضر بمصالح حتى عمالها، خصوصا في غياب فريق اتصال يشرح  مسببات الأزمة ويمهد للحلول مثل ما عانته ملبنات  ومؤسسات إنتاج الحليب ومشتقاته من قلة مخزون بودرة الحليب ³⁰نظرا للإجراءات البيروقراطية في عمليات الاستيراد ، فضعف الإنتاج لفترات متقطعة ، مما أنهك في أخير المطاف كاهل المواطن الذي انجر عنه سلوكيات التزاحم والطوابير اللامتناهية ، والطلب الغير عقلاني في الاستهلاك والتخزين وبالتالي إلحاق الضرر المالي بمؤسسات الإنتاج التي كان عليها الاستجابة للطلب المتزايد والغير مبرر لمستوى الاستهلاك.

Ø                       معوقات تكنولوجية: تتعلّقبالعوامل الفنية والتقنية للمؤسسة والتي تعدّعائقا لمواجهة الأزمة كقلة استخدام التقنيات الحديثة في التواصل مثل الإنترنت وغيرها وعدم توافر أجهزة عملية وبرمجيات متطورة تمكّنمن تفادي التشخيص الخاطئ للأزمة. مثل ما حصل خلال كارثة سقوط الطائرة ³¹و انعدام بوابة للاتصال الفعال ولو بتوفير المعلومة الصحيحة لأهالي الضحايا وللمجتمع الإعلامي سواء المحلي والدولي.

مما سبق حصره لمجموعة من المعوقات حيث بالأساس يلعب العامل البشري دورا كبيرا فيها ، فمن البديهي أن نستنتج  جملة من التحديات التي تعترض مهام الفريق الاتصال الأزماتي ومن بينها: إعطاء الأولوية في عمليات الاتصالات خلال حدوث الأزمة للعمال والمتعاونين بغية توحيد الرؤية  حول الأزمة وتوحيد الصفوف في العمل الجماعي وتفادي زعزعة واستقرار المؤسسة بسبب المعالجة الإعلامية المغالطة أو المبنية على الإشاعات المغرضة وبالتالي أمكن لفريق الاتصال الأزماتي الاعتماد على شريحة العمال للحفاظ على سمعة مؤسستهم وهذه إحدى أولويات الاتصال الأزماتي ومن ثم فالتحدي  يكمن في بلورة مضمون حول ماهية الأزمة  وأيضا تعقيد تركيبة وتنظيم المؤسسة ³²، ثم يليه التحدي في التعامل مع الإعلام الرقمي والوسائط الاجتماعية الرقمية ³³التي تلزم إجابات فورية وأحيانا إعداد استباقي لمخططات عملية دقيقة وسيناريوهات تنفيذية سليمة وصحيحة تعزز الثقة والمصداقية والتي يعكف فريق الاتصال الأزماتي إعدادها وبكل مهارة واحترافية.

خاتمة

لقد استحدث تخصص علم اتصال الأزمات في السبعينات من القرن الماضي إلا انه اثبت وجوده وشكل لنفسه أقطابافرعية تخصّصتفي بلورة معايير انتقاء واختيار أعضاء فريق اتصال خلال حدوث الأزمة، وتحديث مختلف البرامج الاتصالية حتى يسهّلمن تخفيف أثار الأزمات باختلاف طبيعتها وتنوع مظاهرها .إنّالإشارة لمختلف المعوقات والتحديات التي تجلت نسبيا في إدراج بعض الأمثلة الواقعية التي أصابت مختلف المؤسسات وتنوّعمسببات حدوثها  تسمح لنا مستقبلا بالدعوة إلى إدراج هذا التخصص في التركيبة التنظيمية بكل المؤسسات الوطنية العامة أو الخاصة مع الحرص على التكوين وتجديد المعلومات لمختلف الفرق المختصة باتصالات الأزمة. إن عامل التواصل واعتماد الأساليب المبتكرة والناجعة للتخفيفمن أضرار أيّأزمة يسمح مما لا يضع أي هامش للشك بضرورة اعتمادها والحرص على تنفيذ خطط الاتصال الأزماتي الآنية أو حتى الوقائية حتى نحافظ على سمعة المؤسسة ونقيها من كل الحملات المغرضة المبنية على التنافسية غيرالشرعية أو لهز الأمن والاستقرار المجتمعي أو حتى وسيلة لتصحيح الأخطاء والاعتراف الصريح بهامن أجل المحافظة على مصداقيتها وتعزيز الثقة بين المؤسسة وزبائنها والمتعاملين معها.