مقدمة

إن الحديث عن الصورة الذهنية للمؤسسة يقودنا بالضرورة إلى الحديث عنها موازاة مع حصول أمر طارئ على مستوى المؤسسة، وهو ما يعرف تحديدا بالأزمة، التي سينجر عنها حتما أزمة في انطباعاتورؤى الجماهير لهذه المؤسسة، وهذا ما يعرف بأزمة الصورة الذهنية، التي تنعكس بشكل مباشر على كينونتها وشرعيتها في السوق، وهنا كان لزاما على المؤسسات أن تجد الطريق الواضح والسليم الذي يمكنها  من تجاوز هذه الأزمة واستعادةصورتها الإيجابية، وهنا جاءت مهنة العلاقات العامة بصفتها الوظيفة الإدارية، والاتصالية،والتسويقية لتحدد لنا الخارطة السليمة لإدارة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة. وتبرز أهميةالعلاقات العامة في إدارة مثل هذه الأزمات كثيرا من خلال ذلك التفسير الذي وضعه كل من الباحثين philip kotler & kevin lane keller، حيث يرى كلاهماأن أفراد العلاقات العامة هم من يرسلون أخبارا مواتية عن المؤسسة،ويسيطرون على الأخبار المضرة وغير المواتية عنها، وأنهابمثابة العميل الداخلي أو المحامي الذي يسعى لسياسات وممارسات أفضل للمؤسسات،( kotler, kevin, 2012, p 23) وبالتالي سيحقق هذا العميل والمحامي استعادةالصورة الذهنية الإيجابية، ويرسم لنا الخارطة التي تحقق إدارة مثل هذه الأزمات، وهذا يتم عبر جملة من الاستراتيجيات،التي أردنا أن نعالجها من خلال دراستنا هذه لتكون مرجعا نظريا وتطبيقيا يعتمده مسؤول العلاقات العامة.        وترتكز الدراسةبشكل كبير على كل الاستراتيجياتالمتبعة لإدارة أزمةالصورة الذهنية للمؤسسة وفقا لمراحل تبلور هذه الازمة، وأيضا الخططالمعتمدة في تغيير الصورة الذهنية للمؤسسة، وهذا لتغيير الصور السلبية التي يمكن ان تتشكل عنها، كما نجدهامن الاستراتيجيات الاتصاليةالمهمة في إدارة وإصلاح تلك التصورات السلبية،وإعادة بعث الانطباعاتالإيجابية عن المؤسسة.

وقدتبنينا نظرية إصلاح الصورة كعنصر هاميمكن أن تعتمدهالعلاقات العامة في إدارة هذه الأزمة، وهذا ما ستعالجه هذه الدراسة.

إن الطرح السابق لموضوع الدراسة، ومن خلال هدفهافي بلورة رصيد نظري واقعي يمكن أن تطبقه العلاقات العامة لإدارة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة، جاء السؤال الرئيسي للإشكالية كالآتي:

-ما هي أبرز إستراتيجيات التي يمكن أن تعتمدها العلاقات العامة لإدراة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة؟

وللوصول إلى التصور العام عن الاستراتيجياتضمن دائرة العنوان، فقد انبثقت عن التساؤل الرئيسأربعة أسئلة تعبر بدقة عن الموضوع وهي كالآتي:

-ما هي الاستراتيجياتالتي تعتمد عليها العلاقات العامة في إدارة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة وفقا لمراحل تبلور هذه الأزمة؟

-ما الخططالتي تعتمد عليها العلاقات العامة لتغيير الصورة الذهنية للمؤسسة؟

-ما هي الاستراتيجيات الاتصاليةالتي تعتمدها العلاقات العامة لإدارة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة؟

-ما هي استراتيجياتنظرية إصلاح الصورة كعلاج تعتمده العلاقات العامة لإدارة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة؟

               I.     الصورة الذهنية للمؤسسة: الماهية، مراحل التشكل، عوامل التشكل.

 I.1الماهية :تعرف الصورة الذهنية وفقا للباحثين بأنها :

- علي حجازي إبراهيم: "هي الخريطة التي يستطيع الانسان من خلالها أن يفهم ويدرك ويفسر الأشياء، أي إنّالصورة الذهنية هي الفكرة التي يكونها الفرد عن موضوع معين ،وما يترتب عن ذلك من أفعال سواء سلبية او إيجابية وهي فكرة تكون عادة مبنية على المباشرة أوالايحاء المركز والمنظم بحيث تتشكل من خلالها سلوكيات الافراد المختلفة"، (علي حجازي، 2017، ص 293.)  ويقوم هذا التعريف على منطلقين أساسيين في عملية تكوين الصورة الذهنية هما: عملية الادراك وترتبط بما يتشكل عند الفرد من أفكار ومعلومات اتجاه موضوع معين، والعملية الثانية هي عملية التفسير وهنا يأتي التحليل الشخصي للفرد لتلك المعلومات والأفكار التي تلقاها ليبني صورة في ذهنه عن الموضوع.

- العالم العربي ابن سينا (981-1037): ذكر ابن سينا أن للأشياء وجدانا، ووجوداخارج الذهن سماه الأعيان، ووجود في الذهن ...سماهالتصور فهو يسمي صور الأشياء الموجودة في عقل الانسان بالتصور، والصورة عند الشريف الجرجاني نوعان: الصورة الجسمية والصورة النوعية،إذ ذكر أنالصورة هي "كيفية حصول صورة الشيء في الذهن وهي الصورة الذهنية، لأنكل ما هو حاصل في العقل لابد له من تشخيص عقلي"، والصورة الخارجية هي صورة الشيء عند تواجدها في الخارج. (الموسوي، عبد الرزاق، صفد الساموك، 2011، ص 73.) وهنا نفسر أنالمفهوم العام للصورة يشير الى أنه تمثيل عقلي او بصري للواقع، كما أنه وعي مباشر يستهدف العالم الخارجي من حيث التجسيد والشعور والرؤية. هذا التمثيل يمتلك صفات الاختزال والتكيف، الاختصار، التصغير، الخيال والتحويل، كما ان لديها خصائص التوسيع والميزات والمبالغة. ( ajmi ziani, 2016, p 4)

وتعرفالموسوعة الإعلامية الصورة الذهنية: بأنها الانطباع الذي يكونه الفرد في الأشياء المحيطة به متأثرا بالمعلومات المختزنة عنها وفهمه لها، وبذلك فإن الصورة الذهنية هي نتاج تفاعل عناصر المعرفة والادراك. (عواطف، نصر، حسين، 2011، ص 157.)

-  يعرف "gavard peretغافارد بيريت" الصورة الذهنية فيقول: هي مجموعة من الصور الداخلية التي يعاد إنتاجها أوالتمثيل العقلي لتصور ما او انطباع سابق في غياب الكائن (شيء، شخص، مفهوم) الذي ولد هذا الانطباع. في حين يعرفها "lutz et lutzلوتز ولوتز" بان الصورة الذهنية هي أي حدث عقلي يؤدي إلى تصور مفهوم أو علاقة في غياب هذا المفهوم أو العلاقة. (ratier, 2002, p 02)

والذينصل إليه في تعريفنا للصورة الذهنية بشكل كامل هو أنها جملة من الصور التي تتشكل في ذهن الفرد، وهذا التشكل الذهني يخضع لجملة من المؤثرات التي تساهم فيه بشكل مباشر وغير مباشر، وهي المسؤولة عما تكون في ذهن الفرد، إضافة إلى مكتسبات الفرد أي جملة العوامل الاجتماعية والسلوكية،والفكرية،التي تأثر أيضا على تلك الصورة الذهنية المشكلة لدى ذلك الفرد، وتسترجع تلك الصور نتيجة لمنبهات ما حتى في غياب الشيء،أو الذات، المشكلةعنها الصورة في ذهن ذلك الشخص، فبمجرد وجود منبه له علاقة بالشيء الأصلي تحدث الاستجابة  باسترجاعالصورة التي شكلهاالفرد عن ذلك الشيء.

وعموما ننتقل إلى عالم آخر من عوالم الصورة الذهنية وهو عالم المؤسسات والتنظيمات، ونجد هنا أن الباحث الأمريكي kenneth bouldingهو الذي نقل هذا المفهوم إلى عالم المؤسسات، وربطه بوجود نسق اجتماعييتكون من الأفراد والمؤسسات ،والتي تعدّحاملة أو مكان تجمع لهؤلاء الأفراد، ومن هذا يستنتج bouldingأن كل فرد في المؤسسة يمكن أنتبنى لديه صورة ذهنية عن المؤسسة، ودون الخوض كثيرا في هذا الشأن، ننتقل مباشرة إلى تقديم تعريفات مهمة للصورة الذهنية في المؤسسة والتي تعرف باصطلاحآخر هو corporate imageصورة المؤسسة، وسنعتمد هنا على تعريفات أبرز الباحثين في هذا المجال:

-يعرفها كل من الباحثينLars Thøger Christensen, Mette Morsing & George Cheneyبأنها: "إنطباع لدى شخص أومنظمة تم إنشاؤهافي ذهن الجمهور".(Christensen, Morsing, Cheney, 2008, p 91.)

-يرى كل من الباحثين Heding & Knudtzen & Bjerreبأن صورة المؤسسة تعبر عن فسيفساء من الانطباعات التي تتكون من مجموعة من الإشارات الرسمية وغير الرسميةالتي تتوقعها الشركة، ومن هذا تتشكل لدى المتلقي صورة الشركة، وبالتالي فإن صورة الشركة ليست ما تعتقدالشركة أنهموجود، ولكنهاتعبر عن ما هو موجود في ذهن الجمهور، وبالتالي صورة الشركة هي نتيجة لفسيفساء من المواقف التي تبدأ داخل الشركة مع الموظفين وتصورهم لها، ويعد قياس صورة الشركة بشكل مستمر مصدرا مهما لتتبع إدراك المستهلك أوالجمهور وأصحاب المصلحة للمؤسسة.     (heding, f. knudtzen, bjerre, 2009, p 59.)

-يعرفها Bernsteinبأنها النتيجة الصافية او النهائية لتفاعل كل التجارب والمعتقدات والمشاعر والمعرفة والانطباعات لدى الناس عن الشركة" وبالتالي فإن الانطباع العام الذي شكل في أذهان الجماهير من خلال بعض الإشارات التعريفية، مثل: الشعار، المنتجات، خدمة العملاء، هو الذي يشكل صورة المؤسسة. (heerden, 1999, p 494.)

-كما توصف الصورة الذهنية للمؤسسة بأنها: "الانطباع العام المكون في عقل الجمهور حول الشركة" وهي بالتالي الصورة الذهنية التي يملكها جمهور المنظمة.       (souiden, kassim, ja hong, 2006, p 830) وهو التوجه المعرفي نفسه الذي أقره topalian 1984حول صورة المؤسسة بوصفها تمثل مجموع الانطباعات وتوقعات المنظمة المتراكمة في أذهان الافراد الذين يشكلون جمهورها. (abratt, 1989, p 67)            

I.2مراحل تشكل الصورة الذهنية المؤسسة :يعرض كل من الباحثان shee and abrattنموذجا لإدارة الصورة الذهنية للمنظمة وفق ثلاث مراحل رئيسية تتعلق بالشخصية والهوية ليأتيبعدها تشكل الصورة، وتمثل هذه المراحل جزء من عملية إدارة الصورة الذهنية للمؤسسة التي تتعلق بعمليات البناء والتشكل : ( Abratt, Mofokeng, 2001, p 369.)

- مرحلة بناء شخصية المؤسسة:توفر المرحلة الأولى التي يطلق عليها شخصية المنظمة فرصة للإدارة لتطوير فلسفة المؤسسة التي تجسد القيم والافتراضات الأساسية لها، والتي بدورها تشكل الثقافة المؤسسية، ويتضمن الجزء الرئيسالتالي من عملية إدارة صورة المنظمة تلك الأنشطة المصممة للتأثير في الإدارة الاستراتيجيةللمنظمة، وبمجرد أن تكون مهمة المؤسسة واضحة، تحدد الإدارة الأهداف العامة للأعمال.

- مرحلة هوية المؤسسة:المرحلة الثانية من النموذج والتي تعرف باسم هوية المؤسسة، تتعلق بتحديد أو تطوير أهداف الاتصال الخاصة بالمنظمة، والتي هي مجموعة فرعية من الأهداف العامة للأعمال، هنا تظهر فلسفة الاتصالات كقضايا تتعلق بما يمكن قوله عن المؤسسة، إلى أي مدى يمكن القول، من الذي ستتعاملمعه، هذا يتطلب الاهتمام بالعديد من المسائل والمهام (الوظائف) مثل: أبحاث الصورة، المسح البيئي، المراقبة للوضع الاجتماعي والسياسي، العلاقة مع وسائل الإعلام، كما يجب إنتاج تقرير سنوي حول المنظمة وحول النشاط الإعلاني لها.

- مرحلة صورة المؤسسة:وهي المرحلة الثالثة والأخيرة، حيث تمثل صورة المؤسسة الواجهة ونقطة الاتصال بين مختلف أصحاب المصلحة (المساهمين ومختلف الجماهير) والمؤسسة، حيث يتم تشكل تجارب وخبرات أصحاب المصلحة عبر مخرجات النظم الإدارية المختلفة.

والنمودج التالي يوضح لنا بشكل جلي هذه المراحل الثلاثة:

الشكل رقم 01: مراحل بناء وإدارة الصورة الذهنية للمؤسسة.

Source: Russell Abratt and Thabiso Nsenki Mofokeng, Development and management of corporate image in South Africa, european journal of marketing, vol 35, no ¾, 2001, p 369.

I.3العوامل المساهمة في بناء الصورة الذهنية المؤسسة :نجد أن كل من barich and kotler, dichter, finn يربطها بمختلف الخصائص الفيزيائية والسلوكية المؤسسة، مثل : إسم المؤسسة، الهندسة المعمارية، مجموعة المنتجات أو الخدمات، التقاليد، الأيديولوجية، جودة التواصل في التفاعل مع عملاء المؤسسة، وعلى هذا النحو يمكن أننختزل العوامل المساهمة في بناء الصورة الذهنية للمؤسسة في مكونين أساسيين هما:

-  المكون الوظيفي:المتعلق بالخصائص الملموسة والتي يمكن قياسها بسهولة.

-  المكون العاطفي: خاص بالأبعاد النفسية التي تتجلى في المشاعر والمواقف اتجاه المؤسسة، وهذه المشاعر مستمدة من تجارب فردية مع المؤسسة وأيضا من معالجة المعلومات التي تشكل الصفات والمؤشرات الوظيفية للصورة. ( nguyen, leblanc, 2001, p 228)

     فيما حدد كيفن كيلر kevin lane kellerأربع عوامل جوهرية تتعلق ببعض العوامل ذات الصلة بتشكل الصورة الذهنية للمؤسسة وهي كالآتي: (Ibid, p 228)

1-  سمات المنتج الشائعة:وربطها هنا بعنصرين مهمين هما: الجودة والابتكار.

2-  الافراد والعلاقات:وربطها هنا بتوجهات المؤسسة اتجاه العملاء.

3- القيم والبرامج:وربطها كيلر بالمسؤولية البيئية والمسؤولية الاجتماعية.

4- مصداقية المؤسسة:وارتبطتهنا بثلاث عناصر مهمة لأي مؤسسة وهي: الخبرة والثقة والتعاطف مع المؤسسة.

II. أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة: الماهية، دورة حياة أزمة الصورة الذهنية.

II. 1الماهية:إن الحديث هنا يبدأ من خلال تناول تقديم تعريفي للأزمة، حيث تعرف عموما بأنها ذلك الحدث الطارئ والسلبي الذي تتعرض له الأشياء على اختلافها، وهذا الحدث يشكل التهديد المباشر لهذه الأشياء من خلال ضرب استقرارهاوثباتها، وهو حدثيفسره الباحث عبد الكريم أحمد الجليل فيقول: "الأزمة هي فترة حرجة أو حالة غير مستقرة يترتب عليها حدوث نتيجة مؤثرة"،( أحمد جميل، 2016، ص 14) ويتسع هذا المفهوم للأزمة ليشمل كما قلنا سابقا مختلف الأشياء والتي من ضمنها المنظمات،ومنهفإن الأزمةعلى مستوى المنظمات هي ذلك الحدث السلبي غير المتوقعالذي يؤثر على المنظمة في مرحلة ما من مراحل حياتها، والذي يؤثر على استمراريتهاما لم تعالج هذه الأزمة، وحسب كل من الباحثين SEEGER & SELLNOWفإن الأزمة هي مجموعة من الظروف الجديدة، بما فيهاوجود درجة عالية من عدم اليقين حول السبب،واللوم،والعواقب،والإجهاد،والخوف فيما يتعلق بالمستقبل،(simon, seymour, 2005, p 31) وتلحق الأزمةالعديد من الاضرار بالمنظمات، فهي تؤثر على عملياتها الإدارية والتسييرية والتنظيمية، كما تؤثر على خدمات المؤسسة وعلى علاقاتها بجماهيرها، وهذا كله يؤثر على صورتها وعلى سمعتها التي تطلب اكتسابهاوقتا كبيرا، وأزمة الصورة الذهنية للمؤسسة تعرف عموما بأنها: "ذلك الحدث السلبي المفاجئ الذي يمكن أن يمس المؤسسة على مستوى نظرة وانطباعاتمختلف أصحاب المصلحة لهذه المؤسسة، ويلحق هذا ضررا مباشرا بالمؤسسة، قد يؤدي بها إلى الزوال".

II.3إستراتيجيات إدارة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة وفقا لمراحل تبلور الأزمة: إن الملاحظ في الأزماتهو أنهبمجرد حدوثها فإنها تتطور بسرعة، ما يتطلب التدخل السريع لعلاجها، وهذا العلاج يمكن أنيحدث على أي مستوى من مستويات حياة الأزمة، ومن هذا جاءت الأهمية لإبراز دورة حياة أزمة الصورة الذهنية، لمحاولة الوقوف على كل مرحلة لإعطاء حلول توصيفية للعلاج المبكر للأزمةقبل التفاقم والانتشار، وهذا ما يجب على مسؤولي العلاقات العامة دراسته والتركيز عليه، وعموما ترتبط دورة حياة أزمةالصورة الذهنية للمؤسسةبثلاث مراحل تفسرها هي:

-   مرحلة ما قبل الأزمة.

-   مرحلة أثناء الأزمة.

-   مرحلة ما بعد الأزمة.

ومن هذا المنطلق يمكن ان نتبنى نموذجا يتعلق بتقسيمات دورة حياة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة، بما يتوافق عموما مع مراحل حياة الأزمة، مع ربط هذه المراحل بمجموعة من الاستراتيجياتالتي تمثل الحل الذي يجب أن تتبعه العلاقات العامة في حالة مثل هذه الأزمات، وتنقسم دورة حياة أزمةالصورة الذهنية للمؤسسة إلى ثلاث مراحل هي:

-   مرحلة نشأة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة:وترتبط هذه المرحلة بمرحلة ما قبل الأزمة، وهي المرحلة التي تكون فيها المؤسسة مستقرة ظاهريا، لكن هناك حوادث وعوارض تحدث وتتراكم عن المؤسسة، وتتمثل هذه الحوادث والعوارض في الانطباعاتالسلبية التي تتشكل في أذهان الجماهير المختلفة للمؤسسة، نتيجة لخلل في التنظيم، خلل في المنتج،أو الخدمة،ومثال هذا على الصعيد الوطني الجزائري ما تشكل لدى الجماهير عن مؤسسة RENAULT ALGERIE، الذي تعاني من النظرة السلبية للجماهير لهذا المنتج،وأيضا نجد من الحوادث ذلك الخلل القانوني الذي يمكن أن تعاني منه المؤسسة، والذي يبدو ظاهريا غير مؤثر، إلى أنه يؤثر وبشكل كبير فيالصورة الذهنية للمؤسسة على المدى القصيروالطويل ويتعلق باستمراريةالمؤسسة على الصعيد السوقي والمجتمعي، ويمكن هنا الاعتمادتحديدا على استراتيجية احتواء الأزمة، والتي تتطلب ميزة السرعة في الحصر والتضييق عليهاوالقضاء السريع على مسبباتها.

-   مرحلة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة أثناء الأزمة:وهنا يكون التأثير مباشرا، فبمجرد بروز الأزمةللمؤسسة ولجماهيرها، تبدأ تلك التصورات السلبية والانطباعاتبالتشكل والبروز على نطاق واسع، والانتشاربشكل سريع وسط مختلف الجماهير، وهذا ما يجب على المؤسسة الانتباهإليه ومحاولة تثبيط هذه الأزمة سريعا، وهنا يمكن للعلاقات العامة داخل المؤسسة أنتعتمد على الاستراتيجياتالثلاث التالية لإدارة الازمات وهي:

·  استراتيجيةتحويل المسار:وعلى مستوى الصورة الذهنية فإنه على رجل العلاقات العامة أن يحاول تحويل تفكير الجماهير وانتباههاللأزمة الفعلية إلى الانتباه والاهتمامبأضرار وحوادث أقل شأنا، وأيضا إلى إعادة إحياء الذاكرة حول الحوادث الإيجابية التي حدثت للمؤسسة، ومن هذا يتم تحويل المسار الذهني للجماهير من الأزمةإلى أهداف أخرى تحددها المؤسسة.  

·  استراتيجيةتفتيت الأزمة:وهنا يتم تفكيك كل الحوادث والعوامل التي أدت إلى أزمة الصورة الذهنية عن المؤسسة وعلاج كل واحد منها على حدى، كأن تقوم المؤسسة بتحديد العوامل التي أثرت على الجماهير الداخلية،والحوادث التي أثرت على الجماهير الخارجية،وعلاج كل واحدة منها مفصولة عن الأخرى، فالعلاج يكون تدريجيا من خلال القضاء على مسببات أزمةالصورة الذهنية للمؤسسة عند كل جمهور، لأن لكلجمهور  خصوصياته وله مسببات لهذه الأزمة تختلف عن الآخر، كأن تقوم المؤسسة بعلاج أزمةالصورة الذهنية على المستوى الداخلي من خلال فرض النظام والحوار مع الموظفين والعمال، وعلى المستوى الخارجي تقوم المؤسسة مثلا بسحب المنتج من السوق والاعتذار  للجماهير، أو القيام بتحسين الخدمات للجماهير الخارجية، وهذا كله يكون بالتفاعل المتبادل بين الداخل والخارج، فالمؤسسة هي نسق متكامل بين الداخل والخارج. 

·  استراتيجيةإجهاض الأزمة:وهنا يتم التركيز على بث أسس فكرية وعلمية تكون مضادة للأسس الفكرية التي سببت الأزمة، كأن تقوم العلاقات العامة بنفي ما يشاع عن المؤسسة من اختلاساتمثلا، أو اللا شرعيةالقانونية في السوق، وهنا تقوم بدحض هذه الإشاعات وتبث أسس فكرية مثل الوثائق التي تثبت شرعيتها وتنفي الاختلاسات، وأيضا الأسس العلمية، من خلال اعتمادبث الأسس العلمية التي تعتمدها المؤسسة في عمليات الإنتاج أو تقديم الخدمات، ما يمكن من تحقيق رضا الجماهير وتفهمها لما تقوم به المؤسسة.   

-   مرحلة استعادةالصورة الذهنية الإيجابية للمؤسسة:وتأتي هذه المرحلة مباشرة بعد انتهاء الأزمة، حيث تحاول المؤسسة استعادةصورتها الإيجابية لدى الجماهير من خلال الاعتمادعلى وسائل الإعلام والحملات الإعلامية، إلى أنهذا غير كاف بالنسبة إلى الأزماتالكبيرة، التي تتطلب أن تكون هناك استراتيجيةجذرية تتمثل أساسا في إعادة تجديد بعض عناصر الهوية المؤسسية، كأن تقوم المؤسسة بتبني ثقافة تسييرية جديدة، وأنتقوم بتغيير الهوية البصرية الخاصة بها، من تغيير للشعار والاسموحتى الألوان ولباس العمال، ومنتجاتها أو خدماتها، وهذا يبدو صعبا، إلى أنهيمثل الحل الأمثل للمؤسسات التي مستها أزمات كبيرة والتي تهاوت صورتها وسمعتها السوقية والمجتمعية، كما سنتطرق عموما إلى أبرز استراتيجيات استعادةالصورة الذهنية ضمن مبحث استراتيجياتالعلاقات العامة في إدارة أزمةصورة المؤسسة.

          III.     خططتغيير الصورة الذهنية للمؤسسة

بما أن وظيفة العلاقات العامة ترتكز على بناء العلاقات بين المؤسسة وجمهورها الداخلي والخارجي، وتحقيق التفاهم والتواصل والذي يؤثر بشكل كبير في صورة المؤسسة فسمعتها، ارتأيناأن نعالج هنا الخططالتي يجب على العلاقات العامة أن تتبعها في مواجهة الأزمات وفي علاج واستعادةالصورة الذهنية الإيجابية للمؤسسة.

يرى الباحث dichterأن هناك بعض من الخططالتي يمكن أن تغير من الصورة الذهنية المشكلة عن الأشياء، وركز هنا على صورة البلد وصورة الأشخاص، فيما سنحاول نحن هنا إسقاط هذه الخططعلى المؤسسات، من خلال التركيز على الصورة الذهنية للمؤسسة، والتي لابد للعلاقات العامة أن تستفيد منها في عمليات تسيير أزمة الصورة الذهنية ونذكرها تواليا:

-   عرض صورة جديدة:حيث تسعى هنا العلاقات العامة إلى تقديم صورة ذهنية جديدة عن المؤسسة أو صورة ذهنية مغايرة، عن تلك التي ترسخت عند الجماهير عن المؤسسة حول موضوع ما، ومثال هذا ما حصل مع شركة SANLUعام 2008، أحد أكبرشركات إنتاج الألبان، حيث أتهمت بتلويث حليبها بمادة الميلامين، وهي مادة صناعية كيميائية سامة تستخدم في صناعة البلاستيك والأسمدة، وقد تضرر منها الآلاف من الرضع بعد استهلاكهذا الحليب والذي يباع على نطاق واسع في الصين، وفي عام 2011أطلقتالصين حملة إعلامية لتحسين صورتها العالمية، حيث تم بث فيلم من 17دقيقة في ميدان التايمز بنيويورك كجزء من حملة الديبلوماسية العامة، حيث أظهرت الصين قوتها الناعمة، ولوحظ أنالفيلم كان حول إنتاج إيجابيات بقدر ما يتعلق بإلغاء بعض السلبيات،(Augustine, 2012, p 364) هنا سعت الصين إلى التركيز على بث الإيجابيات دون النظر في السلبيات لأنها ستتلاشى إذا ما طغت الصور الذهنية الإيجابية عن الصين بشكل عام وبشكل خاص المؤسسات الصينية، ومن هذا فإن مهنة العلاقات العامة لابد أن تتولى هذا الأمر وأن تسعى إلى توجيه انطباعاتالجماهير إلى التركيز على ما هو إيجابي بالنسبة للمؤسسات، وأيضا نقطة مهمة أخرى هنا تتعلق بعنصر الكم والتكرار، وهذا للتشويش على الصورة الذهنية السلبية المشكلة عن المؤسسة، فعلى مسؤولي العلاقات العامة السهر على بث كم كبير من الصور من شأنها تشتيتنظرة الجماهير إلى الصور السلبية وأيضا تكرار الصور الإيجابية التي من شأنها أن تترسخ لدى الجماهير وتلغي تلقائيا الصور السلبية بشكل تدريجي.

-     تلطيف صورة المؤسسة:نبدأ هنا بإعطاء مثال عن صورة الشخص وإسقاط هذا النوع من الخططعلى الصورة الذهنية للمؤسسة.

وقد كانت لرئيس الوزراء البريطاني سابقا GORDEN BROWNصورة عامة صارمة، فغالبا ما كان يصوره الإعلام البريطاني على أنه  غير مبتسم ومنفصل عن الجماهير، وفي عام 2009وفي ظل انخفاضمعدلات الموافقة على ترشيحه في الانتخابات، حاول أن يعرض صورة أكثر ليونة عن طريق ّإجرائه لمقابلات شخصية بشكل غير عادي، من أجل إعادة التواصل مع الناخبين، حتى إنهوافق على الظهور في برنامج تلفزيوني ديني،(Augustine, 2012, p 364) وهذا كله لأجل إعادة بعث صورة إيجابية عنه لدى الجماهير، وجوهر هذه العملية هو التركيز على التليين أو التلطيف، وهو نفسه ما يحصل مع المؤسسات، فتسعى العلاقات العامة على مستواها إلى تلطيف الأجواء مع الجماهير من خلال فتح باب الحوار والنقاش معهم، وإعادة بعث العلاقة الترابطية التواصلية، التي يؤدي انقطاعهاإلى تشكل الصورة السلبية عن المؤسسة.  

      وإضافة إلى العنصرين السابقين فإن ما يجب على العلاقات العامة الاهتمام به هو تلك الخطط الوقائية الخاصةبإدارة الصورة الذهنية للمؤسسة، وترى elsbachأن إدارة الصور هنا تتم في ثلاث مناسبات ترتبط بقبل وأثناء وبعد الحدث التنظيمي، ويمكن أن نعدّهاإجراء وقائيا استباقيالحدوث الأزمة:

-   قبل الحدث التنظيمي:"المرحلة الاستباقية"، وفي هذه المرحلة يبدو فها الجميع هادئا، ولا يبدو أن المنظمة تقترب من أي أزمة، هنا ينبغي للمنظمة التحضير للأزمة من خلال الشروع في المسح البيئي للمشاكل المحتملة، وكيفية الخروج بخطة للتواصل في الأزمات، وصفها STURGESبأنه الوقت الذي تقوم فيه المنظمة باستيعابكل هذه المعلومات بشكل نشط، ويصف هذا ELSBACHبانه إدارة تصورية استباقيةمنظمة. (Augustine, 2012, p365)

-   قبل الحدث التنظيمي:"المرحلة الاستراتيجية"، تحتاج المنظمات التي أنشأت صورا خاصة بها وقامت بصيانتها إلى الشروع في تعزيز الصورة، وهذا المفهوم الجديد يعني بشكل أساسي أنالمؤسسات بحاجة إلى تحديث صورتها أمام أصحاب المصلحة، حيث إنصيانة الصورة يمكن أن تصبح روتينا عاديا، وإذا كانت هناك قضايا أو مشاكل تلوح في الأفق، فإن المنظمات ستهتم بتذكير أصحاب المصلحة باستمرار بأنهعلى الرغم من مواجهة المشكلات التي تبرز في الأفق والتي قد تنشأ أزمة، فإنها تظل ملتزمة اتجاه أصحاب المصلحة.

-   أثناء الحدث التنظيمي:"مرحلة رد الفعل"، وهذا هو الوقت الذي تبرزفيه الأزمة، وهنا يتم تنشيط خطة التواصل الخاصة بالأزمات، وينبغي هنا على المنظمة أن تستجيب للأزمة بفعالية من خلال الإبلاغ عن  تصرفاتها مباشرة، وهذا من  خلال إصدار البيانات في موقعها على الويب و من خلال وسائل التواصل الاجتماعي أو وسائل الإعلام، وتصف ELSBACHهذه المرحلة وترى أنهاالوقت الذي تنخرط فيه المنظمة في محادثة أصحاب المصلحة وتقوم هنا بتحسين وتحديث أساليبها استناداإلى التعليقات، (Augustine, 2012, p 367) فرد فعل الأفراد الذي سيكون واضحا للمنظمة من خلالعرض أصحاب المصلحة لآرائهم فيمايجري في المنظمة، يمكن أنتعتمده العلاقات العامة على مستوى المنظمة لدراسة الحلول وإعادة إحياء الصورة الإيجابية عن المؤسسة، كما تكون هذه الاستراتيجيةداعما جيدا من خلال تشكل صور ذهنية لدى هؤلاء الأفراد عن المؤسسة وبأنها منفتحة وتأخذ بآرائهم، ما يحسسهم بأنهمجزء من مجتمعها ومن هويتها.     

-   بعد الحدث التنظيمي:"مرحلة الانتعاش"، وتأتي بعد انتهاءالأزمة، فعندما تتخذ المؤسسة خطوات فعالة لاستعادةسمعتها المحطمة والمجروحة، فإن هذا الوقت هو للتعلم من الأخطاء السابقة التي ارتكبتلمنع حدوثها مرة أخرى...

          IV.     الاستراتيجيةالاتصالية للعلاقات العامة لإدارة أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة:

وتتعلق الاتصالات المؤسسية عموما بمختلف الأنواع وبمختلف الوسائل والطرق التي تتواصل بها المؤسسة مع جماهيرها الداخلية والخارجية، لأن إعادة بناء صورة المؤسسة وعلاجها يتم بالتناسق والتكامل بين داخل المؤسسة وخارجها، وهنا نجد أن كلا من الباحثين DOUGLAS PATERSON, MELEWAR, ELIF KARAOSMANGLUقد حددوا ثلاثة أنواع من الاتصالاتتندرج ضمن ثلاث محاور هي: "الإدارة، التسويق، الاتصالات التنظيمية"،(Melewar, Karaosmanoglu, Paterson,, 2005, p 62-63) وكل من هذه الاتصالات يمكن أنيلعب دورا مهما في بناء صورة المؤسسة أولا وعلاجها في حالة تلفها أو فسادها وأيضا استرجاعالصورة الإيجابية عن المؤسسة.

كما يرى عديد الباحثين أن للاتصالاتدورا مهما في بناء صورة المؤسسة ومنه سمعتها وهذا مرورا بهويتها، فبناء هوية المؤسسة شيء مهم بما أنهاالذات التي تظهر والتي يراها الآخرون ومنه يشكلون صورة عن المؤسسة، ومن هنا يمكن أن نؤكد على الاتصالات كعنصر استراتيجيمهم في بناء الهوية وإذاعتها وإشاعتها في الوسط الداخلي للمؤسسة والوسط الخارجي، وهنا سنحدد اتجاهين للاتصالاتومنه نحدد دور الاتصالفي كل اتجاهوالنظم الاتصاليةالتي تكون ضمن كل اتجاه.

-   الاتجاهالداخلي:وهذا يشمل كل الاتصالات التي تكون على المستوى الداخلي، والتي لها من الأهمية الكبرى في بناء هوية المؤسسة داخليا، من خلال بناء ثقافتها وقيمها  وسلوكها، فالاتصالاتهي التي تنقل كل عنصر من هذه العناصر، وهنا نحدد نوعين من الاتصالات هي: الاتصالات الإدارية والتي لها دور مهم في تحديد العلاقات الإدارية والأوامر والتوجيهات الإدارية، التي يكون نجاحها بمثابة التحقيق المباشر لتنظيم المؤسسة وأيضا رضا العمال عن المؤسسة، الذي ينعكس على أدائهم العملي وأيضا على علاقتهم مع مختلف أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين، وهذا سيكون له حتما جانب إيجاب يبني ويعزز الصورة الإيجابية للمؤسسة، وأيضا الاتصالات التنظيمية التي تتعلق بالجانب التنظيمي الذي يشمل توزيع العمل، طرق تسيير العمل، الحقوق والواجبات الخاصة بالعمال ...إلخ، وكلها تساهم في بناء صورة مميزة عن المؤسسة، وتكمن أهمية كل من الاتصالات الإدارية والتنظيمية أنهاتساهم أولا في دحض مسببات الأزمةوالتي يمكن أنيكون الموظف أو العامل جزء منها، وأيضا تحقيق جودة هذين النوعين من الاتصالات يمكن أنيقضي على الأزمةويرسم في أذهان الجماهير الداخلية للمؤسسة تلك الصورة الذهنية التي توحي بقوة وتحكم المؤسسة.

-   الإتجاه الخارجي:ويشمل الاتصالات الخارجية التي من ضمنها وبشكل أساسي الاتصالات التسويقية سواء تلك التي تتعلق بالمنتجات من خلال إبراز جودتها واهميتها، وأيضا الاتصالات التسويقية التي تبرز المسؤولية الاجتماعية التي تقوم بها المؤسسة، وهذا ما تقوم به عديد المؤسسات، ومن ضمنها شركة الاتصالات بالجزائرDJEZZY، حيث تقوم المؤسسة من خلال عمالها بعمليات التبرع بالدم للمرضى، وجعلت المؤسسة من هذه العملية نمطا هوياتيا لها، فهي تقوم بهذا السلوك الإيجابي منذ عام 2012، وهذا ما تناقلته عديد الوسائل الإعلامية، وبهذا يمكن أن يصبح هذا السلوك نمط دفاعي اتجاهالأزمات التي تواجه المؤسسة، بعدّها  مؤسسة قريبة للجماهير وتكسب ثقتهم وتضامنهم.  

كما ان الأستاذة "شدوان علي شيبه" حددت مجموعة من المؤثرات الاتصالية الخاصة بتشكيل الصورة الذهنية، والتي لها من الأهمية لعلاج أزمة صورة المؤسسة، نذكرها كالآتي:( علي شيبه، 2016، ص 285-288)

1- الأحداث الخاصة.

2- الاتصال الشخصي.

3- مطبوعات المؤسسة.

4- الوسائل السمعية والبصرية الخاصة.

5- برامج الصورة الذهنية.

             V.     نظرية إصلاح الصورة ل: Benoitكمنطلق لعلاج أزمة الصورة الذهنية للمؤسسة:وسنتحدث هنا عن الاستراتيجياتالتي يجب أن يتبعهم فرعالعلاقات العامة في علاج أزمة صورة المؤسسة، من خلال الخطوات الخمسة التي حددها الباحث benoitلإعادة بناء الصورة العامة للمنظمة وهي: الإنكار، التهرب من المسؤولية، تقليل العداء، الإجراءات التصحيحية، الاعتراف بالذنب، (Ashley, 2011, pp 01-02) ونفصل في هذه الإستراتيجيات:

-  الإنكار:وهنا تنكر المنظمة وجود أزمة وتقدم المعلومات التي تؤيد ذلك،( نيقين، 2008، ص 263) ويمكن أيضا أن تنكر المؤسسة أنها طرف مشارك في الأزمة، وهذه الاستراتيجيةعموما يمكن أن تكون صالحة مع الازمات الصغيرةعكس الأزمات الكبيرة التي يكون لها صدى واسع، وبالتالي صعب إقناع الجماهير أن المؤسسة لا تعلم بالأزمة أو انها ليست طرف فيها، وفي حال ثبوت وجود أزمة يمكن ان تقوم المؤسسة بإنكار علمها بالأزمة وانها ليست المسؤولة عنها، وهذا من شأنه أنيشكل صورة سلبية أخرى تتعلق بالمراقبة لأعمال المؤسسة، فتبنى لدى الجماهير أنالمؤسسة مهملة وغير مهتمة وغير منظمة وإلا لما وقعت في الأزمة، كما يمكن أن تدعي أو تؤكد المؤسسة أن هناك أطرافا أخرى هي المسؤولة عنها.

-  التهرب من المسؤولية:وهنا تحاول المؤسسة جاهدا أن تؤكد أنها غير مسؤولة عن الأزمةوأن هناك أطرافا أخرى هي من افتعلت الأزمةأو أن هناك حوادث خارجة عن إطار سيطرة المؤسسة وهي من سببت الأزمة، وتؤكد المؤسسة بعدها أنها ستقوم باتخاذالإجراءات اللازمة لتجاوز الازمة، كما يمكن ان تقوم المؤسسة باستفزازالمشاعر الإيجابية لدى الجماهير من خلال تذكيرهم بالأعمال الإيجابية التي فعلتها في سبيلهم.

يحدث أن تلجأ المؤسسة لمثل هاته الاستراتيجيةفي الأزمات الكبيرة التي قد تعصف بها عكس استراتيجيةالإنكار، وبالتالي تقوم بهذا الفعل لتظهر للآخرين أنها غير مسؤولة عما يحدث، كفساد المنتوج، حيث تلجأ إلى إنكار ما يحدث وأنالمسؤول هو الموزع أو أصحاب المحلات، وهي لا تتحمل هنا المسؤولية.

-  تقليل عدائية الحدث:من خلال الحد من الأزمة ومن الأضرار التي يمكن أن تحدثهاويحتوي هذا النهج لإصلاح الصورة على ستة أنواع: الدعم،والتقليل،والتمايز،والتجاوز،ومهاجمة الشخص المتهم،والتعويض (William, Accounts, 2015, p 24).

·  الدعم أو التعزيز:وهنا تقوم المؤسسة بدعم الفعل والعمل الإيجابي والذي من شأنه أنيقلل ويخفف من حدة الأزمة، كما تدعم المؤسسة صورتها السابقة وتؤكد أنها وفية لجماهيرها وأن الأزمة لن تخل بعلاقتها مع مختلف جماهيرها.

·  التقليل: وتقلل المؤسسة هنا من أثر الأزمةعلى خدماتها وعلاقتها بجماهيرها، وتبرز للجماهير أن مقدار الأزمةلا يستدعي ذلك الهول الكبير حولها، وان الإشاعة هي من جعلت من الازمة أمرا كبيرا وفي الواقع هي شيء بسيط يمكن أن تتجاوزه المؤسسة بسهولة دون التأثير على علاقتها مع مختلف أصحاب المصلحة.

·  التمايز:وهنا يتم مقارنة الأزمة التي تعاني منها المؤسسة بأزمات أخرى أكثر تأثيرا وأكثر سلبية، وأيضا مقارنة الأزمة بالجهود التي تبذلها المؤسسة في سبيل جماهيرها، ومقارنة الأزمةبالأفعال الإيجابية التي قامت وتقوم بها المؤسسة.

·  التسامي: وهذا من خلال بناء سياق آخر يفسر الأزمة، من حيث إنهاتسعى إلى خدمة جماهيرها ولم تقصد ما حصل بالذات، وأيضا التسامي من خلال بناء سياق يوجه الانتباهإلى قضايا إيجابية سعت المؤسسة إليها، وهي السبب في تبلور الأزمة.

·  مهاجمة المتهم:وهنا تهاجم المؤسسة المتهمين بإحداث الأزمة، وتبرز هي أيضا كضحيةهؤلاء المتهمين.

·  التعويض:وهو استراتيجيةمهمة وجيدة حيث تقوم المؤسسة بتعويض كل المتضررين من الأزمة، وتقوم بإذاعة هذا التعويض ليصل مختلف الجماهير، وهي بهذا تخلق انطباعاصادقا خاصا بها يوحي أن جمهروها هو رأس المال الذي تسعى المؤسسة للحفاظ عليه مهما كان الثمن.

إن مثل هاته الاستراتيجيةتستعمل في الأزمات الصغيرة، والتي يمكن للمؤسسة معالجتها من خلال التقرب من جماهيرها ومحاولة جذبهم إليها، خاصة إذا لم يحدث ضرر على مستوى الجماهير.

-   الإجراءات التصحيحية:وهنا تقوم المؤسسة بتبني إجراءات تصحيحية أولية تساهم في إيقاف توسع الأزمة، ثم إجراءات تصحيحية أخرى تقوم على التنبؤ وضمان عدم تكرار الأزمة.

-     الاعترافبالذنب:وهنا تقوم المؤسسة بالاعترافبذنبها وتسعى إلى تصحيحه، وتقوم بالاعتذاروتقديم التعويض لجماهيرها، كما يمكن هنا أن ترغم المؤسسة المتهم بافتعالالأزمة بالاعترافوتقديم العذر للمؤسسة وجماهيرها، ثم تقوم المؤسسة بتعويض هؤلاء الجماهير.

والجدول التالي يبرز بشكل جيد هذه الاستراتيجيات:

 الجدول من إعداد الباحث.

كما يحدد الباحث TIMOTHY COOMBSجملة من الاستراتيجياتوالتي يجب على رجل العلاقات العامة أن يتبعها بما أنه سيكون عضوا مهماضمن خلية الأزمة، ونقدم الآن هذه الاستراتيجيات:(Coombs, 2007, p 170)